PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

En diversos momentos de la vida cotidiana hay eventos que conllevan una planificación de actividades, y otros, aunque no se tenga ese derrotero, en el desarrollo de la misma se puede ir planificando.

Uno de los aspectos relevantes en la realización de un proyecto está definido en los objetivos, que deben medirse y revisarse su alcance.

Un proyecto involucra recursos financieros, que pueden variar en el tiempo; otros recursos, de diversos tipos; y unos plazos para su realización y entrega.

Cualquiera que sea el proyecto podría conllevar un análisis de los siguientes aspectos:

Todos los aspectos referenciados tienen su importancia para el desarrollo de un proyecto, pero uno de estos es preponderante en la programación y se trata del CUÁNDO, que debe evitar enfrentarse a las siguientes situaciones de incertidumbre:

No saber cuándo termina el proyecto

No saber qué hacer si un evento se atrasa o no se termina

No saber si se puede dar inicio a un evento porque no conoce si los que lo preceden terminaron

No saber cómo cumplir con las fechas de entrega aún bajo la condición de atraso de algún trabajo

Para contrarrestar estas incertidumbres es necesario la implementación de la programación de un proyecto que presenta las siguientes ventajas:

· Prevé situaciones

· Define forma de actuar

· Optimiza el uso de recursos

· Evita mantener recursos innecesarios

· Minimiza costos de operaciones

· Evita las sobrecontrataciones

Existen programas informáticos que brindan herramientas y recursos para la programación de un proyecto, la herramienta la hace efectiva y eficaz el talento del analista o investigador, ya que existen multiplicidad de factores, que han de incluirse para los análisis respectivos: disponibilidad de recursos humanos y financieros, equipos, transporte, permisos, entre otros.

El método gráfico es muy aplicado en la programación de proyectos:

CPM: Critical path method.

PERT: Program evaluation research task o Program evaluation and review technique.

ROY: Método de potenciales (Bernard Roy)

El método PERT (Evaluación de Programa y Técnico de Revisión), fue desarrollado como modelo para la administración y gestión de proyectos, por los científicos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton.

El método CPM (Método de la Ruta Critica - Critical Path Method) fue desarrollado para la planeación y control del mantenimiento de proyectos de plantas químicas DuPont.

El CPM es similar al PERT en cuanto a conceptos y metodología, la principal diferencia entre ambos es el método en que se estiman los tiempos para las actividades.

EL DIAGRAMA DE GANTT (Henry Laurence Gantt, inicio del siglo XX) es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado, que muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempos concretas. Permite realizar seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, así como el calendario general del proyecto.

Programas para elaborar gráficas de diagramas de Gantt: Microsoft Excel; Microsoft Visio; Microsoft Project; Ganttproject; Smartdraw; Mindmanager.

Ejemplo de la lista de actividades para la PUESTA EN USO DE UN SERVIDOR

1. Disponer de las especificaciones técnicas y operativas

2. Acondicionar el sitio donde se instalará el equipo

3. Adquisición del servidor

4. Recibido y revisión del equipo

5. Instalaciones de programas y aplicaciones

6. Transporte del equipo hasta el sitio de instalación

7. Instalación del equipo

8. Pruebas iniciales y check list

9. Puesta en marcha

10. Evaluación e informe

11. Entrega del equipo servidor

Nota: Respecto de las actividades descritas, ¿Son del mismo peso o importancia?, ¿Es correcta la secuencia propuesta?, ¿Faltan actividades relevantes?

En la actualidad hay software especializados en programación de proyectos, como Microsoft Project, dependiendo del autor, hay factores que serán tenidos en cuenta, como:

Tareas: Cada una de las tareas del PERT del proyecto debe incluir el nombre de la actividad. Importa su duración, dependencia de otras y los recursos necesarios para desarrollarlas

Hitos: son eventos que representan el fin de una tarea (también puede representar el comienzo) y se caracterizan por tener duración=0, no consumen ni tiempo ni otros recursos.

Duración y holgura: cada una de las tareas debe incluir la duración y la holgura que vamos asignarle a la actividad.

Holgura: La holgura de un evento o hito indica el margen de seguridad de tiempo de que se dispone para alcanzarlo, sin comprometer el plan de marcha del proyecto.

Recursos: los que se asignan a cada una de las actividades del proyecto.

Todas las actividades o tareas deben apuntar al logro de un objetivo de un proyecto.

EL DIAGRAMA DE RED, es una forma gráfica de ver las tareas, las dependencias y la ruta critica del proyecto. Los cuadros o círculos (o nodos) representan tareas y las dependencias se muestran como líneas que conectan entre estos.

Un diagrama de red es una serie de gráficos interconectados a través de los cuales quedan representadas las distintas tareas de un proyecto, así como las dependencias que hay entre ellas y la ruta que ha de seguir un proyecto en su ejecución.

Diagrama de Flechas: se basa en representar la actividad mediante una flecha y dos círculos. Cada suceso se representa por un círculo denominado nodo y que contiene información relevante de la actividad.

El diagrama de flechas también se denomina como actividad de diagrama de red, diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo o método de ruta crítica (CPM). Es considerado uno de las herramientas de la calidad.

Ventajas:

- El diagrama de flechas muestra en un solo documento el recorrido de un proyecto

- Permite conocer la secuencia de actividad y su duración

- Facilita el control del proyecto

- El diagrama puede reajustarse continuamente para adaptarse a la realidad cambiante del proyecto

- Realizar una planificación del proyecto y determinar las prioridades del mismo

- Permite coordinar tareas simultáneas para optimizar la ejecución de un proyecto

Cada suceso se representa por un circulo denominado nodo y que contiene información relevante de la actividad como se indica a continuación:

Un evento, nudo o nodo, es un punto en el tiempo que representa la iniciación o terminación de una actividad. Se encuentran separados entre sí por actividades, sin instantes fijos que indican la terminación de una etapa del proyecto o la iniciación de otra.

Actividades Reales: actividades que poseen tiempo, recursos y costos mayor que cero y corresponden a las tareas de la planeación del proyecto enunciadas en su forma más simple.

La longitud de la flecha, no indica la duración de una actividad, es a conveniencia del programador.

Actividades Ficticias: actividades que se requieren para hacer la lógica y correcta indicación de la precedencia. Resultan de la programación de actividades reales a resolver el problema de dos actividades que salen del mismo nodo inicial y llegan al mismo nodo final, independizáldolas y resolviendo problemas de identificación. Estas actividades no tienen ni duración, ni recursos, ni costos.

REGLAS

FORMAS DE DISEÑAR UN DIAGRAMA PERT-CPM

ACTIVIDADES EN LOS NODOS (AEN): Los nodos del gráfico representan las actividades del proyecto. AON (Activity on node).

ACTIVIDADES EN LAS FLECHAS (AEF): Las flechas representan las actividades. Los nodos representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad.

La gran mayoría de software para la programación de proyectos, como Microsoft Project, utilizan el método AEN.

PASOS PARA EL DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS

PASO 1: OBJETIVO DE LA CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

Establecer para qué tipo de decisiones se diseña el diagrama de flechas.

PASO 2: LÍMITES DEL PROYECTO

Determinar el evento inicial y el evento final del proyecto.

PASO 3: HITOS o EVENTOS

Cada Evento se representará con un número en el círculo.

El flujo lógico irá de izquierda a derecha.

PASO 4: ACTIVIDADES

Conectar cada evento con todos sus sucesores por medios de flechas. Las flechas indicarán la secuencia lógica hacia la derecha.

PASO 5: ACTIVIDADES FICTICIAS

Identifica actividades ficticias o imaginarias, evidencia las dependencias lógicas.

Ejemplo Práctico: Seminario de Ventas

...............................................................................................................................................

Ejemplo Práctico: Reemplazo de Llenadora

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Inconsistencia: En el gráfico se produce un error al forzar las duraciones entre actividades que convergen a los mismos nodos. En el ejemplo la actividad 4 tiene duración 10 días y la actividad 6 tiene duración 15 días. Esto implica que necesariamente la actividad 4 tendrá que esperar 5 días adicionales a la espera de que se complete la actividad 6.

De la misma forma la actividad 5 que dura 15 días tendrá que esperar 2 días adicionales para completar la secuencia de las actividades 4 y 6 (15 días) y la actividad 7 (2 días).

Corrección de la inconsistencia: Dado que esto no queda reflejado en el diagrama se usa un artificio que consiste en introducir una actividad de duración cero (llamada actividad ficticia) y que no afecta la secuencia, pero si resuelve la inconsistencia señalada anteriormente.

En la siguiente figura se han introducido 3 actividades ficticias y que corrigen los datos de fechas más tempranas y más tardías de inicio.

En este nuevo gráfico se pueden ver las 3 actividades ficticias F1, F2 y F3 que permiten determinar las actividades que cuentan con holguras (2, 4 y 5).

Esto constituye una deficiencia del método, ya que implica tener que observar la red de actividades para descubrir donde se producen las inconsistencias e introducir las actividades ficticias.

Diagrama de Bloques: Este método no requiere definir actividades ficticias y se basa en la representación de las actividades por bloques y sus interdependencias mediante flechas.

Aplicando este método al problema anterior y siguiendo las mismas reglas para la determinación de las fechas más tempranas y más tardías se obtiene:

Ejemplo Práctico: fabricación de elementos prefabricados de hormigón

Para determinar los tiempos más próximos, situados en la parte inferior izquierda de cada nodo.

Comenzamos con el tiempo 0. Se debe sumar los tiempos de derecha a izquierda, el tiempo más próximo de la ocurrencia del evento anterior, con el tiempo que transcurre la actividad. Es decir, la primera actividad A, requiere de 16 horas, entonces 0+16 = 16, y es el número que colocamos en el siguiente nodo. Para la actividad B, partimos de 16 y le tenemos que sumar el tiempo que tardaremos en realizar la actividad B, por lo tanto: 16+5 =21 horas, que tenemos que colocar en el nodo siguiente, debemos seguir haciendo esta operación hasta el final.

Para determinar los tiempos más lejanos, situados en la parte inferior derecha de cada nodo.

En el último nodo, debemos empezar por el mismo tiempo con el que acaba, en el caso del núcleo 13, igualamos el tiempo del tiempo más próximo. En este caso se corresponde a 731,5 horas.

En el siguiente paso, núcleo 12, deberemos restar el tiempo más lejano de ocurrencia del último nodo, el tiempo transcurrido por la actividad. En este caso, sería 731,5-8=723,5.

Ejemplo Práctico: envasado y distribución de producto detergente

La ruta crítica: La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto. Representa la cantidad mínima de tiempo que llevará completar el proyecto. No se podrá completar el proyecto antes de ese tiempo, si se cumple con la planificación. Los nodos que tengan igual tiempos mínimos y máximos son los que van a determinar la ruta crítica.

Ejemplo Práctico: Obras de Albañilería

Identificación de la actividad	Descripción de la actividad	Actividad anterior inmediata	Tiempo en días
A	Pisos y techos	B	5
B	Cimentación	-	3
C	Madera de Techo	A	2
D	Revestimiento del Techo	C	3
E	Cableado Eléctrico	A	4
F	Techado	D	8
G	Entablado exterior	H	5
H	Ventanas	A	2
I	Pintura	F, G, J	2
J	Tablero interior de muros	H, E	3

Secuencias de las actividades

Tiempos mínimos

Tiempos máximos

Ejemplo Práctico: Idea de Negocios

Secuencias de las actividades

Tiempos mínimos

Tiempos máximos

Ruta Crítica

Ejemplo Práctico: Fabricación y envasado de un producto
(Diagrama de ROY)

Ruta Crítica

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RUTA CRÍTICA

La Ruta Crítica es la serie de actividades que indican la duración total del proyecto, que equivale al total de la suma de los tiempos individuales de las actividades que unen a los eventos a lo largo de la ruta crítica. Permite estimar el tiempo más corto en el que es posible completar un proyecto. Todas las actividades que poseen ruta crítica no tienen holgura.

El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas.

Actividad Crítica: una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del proyecto completo.

Actividad No Crítica: entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío es más grande que su duración real. En ese caso, se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.

Una vez se halla encontrado la Ruta Crítica, se procede a calcular todas las holguras de las actividades no críticas, para ello es indispensable encontrar dos parámetros adicionales: el tiempo de inicio más tardío (IT) y el tiempo de finalización más próximo para cada actividad (TA).

RUTA 1: A-B-D = 10 días

RUTA 2: A-C-D = 12 días

“Por definición la ruta crítica de un proyecto será representada por el camino más largo”.

Significa que las actividades que están en esta ruta (A-C-D) no pueden retrasarse ya que esto afectaría la duración del proyecto. Se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

HOLGURA

La Holgura es la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto.

HOLGURA TOTAL (HT) – (Fluctuación Total): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un proceso. Dicho de otra manera, es el máximo de días que puede demorarse la iniciación de una actividad, contados a partir de su iniciación adelantada, sin que modifique la fecha de terminación total del proyecto, o cuántos días puede demorarse la terminación adelantada, sin que afecte igualmente la terminación del proyecto.

Esta dada por la diferencia entre la iniciación tardía y la iniciación adelantada de una actividad, o la diferencia entre la terminación tardía y la terminación adelantada de la misma actividad. Esta diferencia debe ser igual tanto en las iniciaciones como en las terminaciones.

Si HT es un número negativo indica que existe una falta de holgura en todo el proyecto.

Si HT es un número positivo pues indica la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en peligro la terminación programada del proyecto.

HOLGURA LIBRE (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.

Es el exceso de tiempo disponible sobre su duración si es que todas las actividades comienzan tan pronto como sea posible. No modifica la terminación del proyecto. Se emplea para la programación rápida de la obra.

Holgura de Interferencia: Es la diferencia que existe entre la holgura total y la holgura libre.

HOLGURA DE UNA ACTIVIDAD (Tiempo Esperado)

Tiempo Optimista (To): Es el tiempo más corto o mínimo posible en el que la tarea puede ejecutarse. Asumiendo que la ejecución va extremadamente bien, sin importar el costo o cuantía de recursos.

Tiempo Pesimista (Tp): Es el tiempo más largo que se puede llevar una tarea dentro de lo razonable, que pudiera presentarse por accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc.

Tiempo Medio (Tm): Es el tiempo que la tarea requiere con mayor frecuencia en circunstancias normales.

En base a estos tres tiempos se obtiene el tiempo promedio que servirá para programar el diagrama de red y obtener la ruta crítica.

Porcentaje de Expansión (%E): Este se calcula dividiendo el número de días de la holgura total (HT) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.

Porcentaje de Compresión (%C): Este se calcula dividiendo el número de días comprimidos (t – o) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.

Desviación Estándar (σ): Es la probabilidad de retraso o adelanto en promedio y es igual al tiempo pésimo menos el óptimo (p – o) dividido entre 6.

Varianza(σ2): Utilizada para medir la dispersión de los valores de una variable respecto a la media. Corresponde elevando al cuadrado la desviación estándar.

Ejemplo 1

Ejemplo 2

Ejemplo 3

Ejemplo 4

COSTOS Y PENDIENTE

Todo proceso productivo tiene dos clases de costos: costos directos y costos indirectos.

Costo directo, conjunto de las erogaciones en las que incurre cualquier empresa, que están directamente relacionados a la obtención del producto o servicio. Se asocian directamente con un producto terminado o con su elaboración. Es la sumatoria de la mano de obra, los materiales y los equipos necesarios para la realización de un proceso.

Costo de las materias primas o materiales para elaborar un producto

Costo de la mano de obra del trabajador que se dedica a elaborar un producto

Costo del transporte de un producto que se lleva de la empresa hasta el cliente

Costo de comisión por ventas.

Costo indirecto, es parte del proceso productivo pero no se incorpora físicamente al producto finalizado, se relaciona de manera tangencial con los proyectos o las tareas previstas. Son los que conforman la estructura organizativa de una empresa.

Costos personal de la empresa, aquellos que no participan en la fabricación del producto, pero son necesarios para el funcionamiento de la empresa (personal administrativo y financiero).

Costos por el pago de servicios públicos

Costo de la mano de obra indirecta, personas que trabajan fabricando varios productos.

Observaciones:

REDUCIR el tiempo es equivalente a ELEVAR los costos. Asignar más personas a la actividad; horas extras; bonificaciones, entre otras.

La duración del proyecto es inversamente proporcional a los costos directos, y directamente proporcional a los costos indirectos.

PENDIENTE DE COSTOS

La pendiente es la variación del costo por unidad del tiempo, en la actividad. La pendiente de costos en útil para la determinación de los puntos óptimos de tiempo y costo para cada actividad.

Los presupuestos contienen el costo normal ($N) de las actividades desarrolladas en el tiempo estándar (tiempo esperado) y el costo límite ($L) de las actividades desarrolladas en el tiempo óptimo (o).

COSTO NORMAL ($N). Es el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar o esperado (T)

COSTO LÍMITE ($L). Es el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (to)

LA PENDIENTE (m) es la relación entre el aumento de los costos y la disminución del tiempo.

Observaciones:

Si el costo límite es menor que el costo normal, daría una cantidad con signo negativa, entonces se emplea el valor absoluto o cifra absoluta.

Todo proyecto o proceso, debe tratar de obtener el menor costo total, con el mínimo tiempo de ejecución.